Giancarlo Livraghi

Il potere della stupidità

Capitolo 6

Il Principio di Peter

Un altro testo fondamentale (e famoso) su “perché le cose non funzionano” è The Peter Principle, pubblicato nel 1969 da un sociologo canadese, Laurence Peter. Dopo il grande successo di quel libro, l’autore ne ha scritti alcuni altri, in cui ha ulteriormente sviluppato l’argomento.

Ancora oggi, quarant’anni più tardi, le sue osservazioni meritano un’attenta lettura. Sono utili e interessanti non solo per chi si occupa seriamente di capire i problemi che affliggono le organizzazioni, ma anche per tutte le persone che vogliono orientare bene la propria vita di lavoro. Come per chi, in generale, desidera approfondire il tema della stupidità umana.

The Peter Principle ha avuto una tale diffusione da essere citato nei vocabolari come un elemento strutturale della lingua inglese. Ma, per quanto possa essere proverbiale, se ne tiene assai poco conto nella vita reale delle organizzazioni.

Come i libri di Parkinson, anche quelli di Peter uniscono una buona dose di ironico umorismo con un serio approfondimento di problemi reali. La lettura è tanto piacevole e divertente quanto è utile ed educativa.

Il Principio di Peter afferma che in una organizzazione “meritocratica” ognuno viene promosso fino al suo livello di incompetenza. Se una persona sa fare bene una certa cosa la si sposta a farne un’altra. Il processo continua fino a quando ognuno arriva al livello di ciò che non sa fare – e lì rimane.

Cioè una persona, che non è stupida quando ha un compito che è capace di svolgere, viene spostata in una situazione in cui diventa “stupida” non in assoluto, ma in rapporto ai risultati delle sue azioni. (Vedi il capitolo 7 sulla definizione pratica di stupidità e il capitolo 10 sulla stupidità del potere).

Il risultato è che nell’organizzazione aumenta di continuo il livello di incompetenza. E le persone competenti si trovano sempre più spesso alle dipendenze di incompetenti, che le ostacolano nello svolgimento del loro lavoro.

In The Peter Prescription (1974) Laurence Peter riprendeva l’argomento in modo ironico, ma non privo di valore pratico. E proponeva alcune soluzioni. Per esempio, nel caso che una persona si accorga di essere vicina al rischio di incompetenza, suggeriva di assumere qualche comportamento un po’ bizzarro, sufficiente per evitare la promozione, ma non tale da meritare un licenziamento – e così rimanere felicemente al posto giusto. Naturalmente l’osservazione è umoristica, ma non manca di realistico buon senso.

Gli insegnamenti di Peter sono spesso ignorati, non solo perché sono scomodi, ma anche perché le persone al vertice delle organizzazioni non amano sentirsi dire che hanno promosso i loro dipendenti in modo sbagliato – o, peggio ancora, che sono proprio loro ad aver raggiunto il fatale livello di incompetenza.

Un caso particolare è quello della cosiddetta “innovazione”. È accaduto in molte imprese che le persone più qualificate fossero collocate nei settori “tradizionali”, dove la concorrenza è più agguerrita, mentre nei settori “innovativi” si immaginava che la crescita sarebbe stata così veloce da rimediare a tutto – e che quindi fosse sensato assegnare quei compiti a persone meno affidabili. Vedi Un Un pascolo per androidi di seconda scelta?.

Il “principio di Peter” ha generato una serie di “corollari” e “variazioni sul tema”. Come il Dilbert Principle di Scott Adams (1996) – «I più inefficienti sono sistematicamente promossi alla posizione in cui fanno meno danno: il management» – a cui poi si è aggiunto il Natreb Principle – «Le persone gravitano verso le professioni dove più si manifesta la loro incompetenza» ovvero «Ogni professione attrae le persone meno adatte».

La situazione oggi è ancora più grave di come la descriveva Laurence Peter – perché il concetto di “merito” è sempre più confuso. Le “promozioni” sono spesso dovute alla protezione di potenze oligarchiche, al gioco delle apparenze o a intrighi che hanno poco a che fare con la “competenza”.

Oppure al predominio delle speculazioni finanziarie che premiano chi ha l’astuzia di truccare i conti – o la fortuna di approfittare di un momento favorevole quando un’onda speculativa deforma le oscillazioni del mercato.

Le conseguenze sono spesso catastrofiche per chi poi deve raccogliere i cocci, ma intanto chi ha giocato d’azzardo può trovarsi (se non si è limitato a scappare con i soldi) “promosso” molto al di là delle sue capacità di gestire un’impresa o di produrre risultati in un mercato reale.

Alcuni consulenti di gestione propongono di risolvere questi problemi con metodi che hanno definizioni un po’ arcane, come percussive sublimation o lateral arabesque, ma in pratica si riducono all’antico concetto promoveatur ut amoveatur.

Cioè le persone incompetenti ai vertici dell’impresa, o in posizioni alte nella gerarchia, vengono collocate in ruoli di sola apparenza, così che i compiti operativi possano essere svolti da persone competenti che non sono ancora state promosse al di sopra delle loro capacità. Ma non bastano le varie manovre di quella specie a spiegare la diffusa presenza di stupidi in ruoli “importanti” e appariscenti. Ci sono molti motivi, purtroppo diffusi, per cui “cariche” e responsabilità sono assegnate con criteri molto diversi dal merito e dalla competenza.

Ci sono fenomeni, purtroppo non rari, che vanno al di là del Principio di Peter – come la promozione a livelli più alti di chi era già incompetente nel ruolo in cui si trovava.

Un altro problema è l’imperversare di acquisizioni, fusioni e concentrazioni. Si perdono le identità e le culture che avevano portato le imprese al successo – cioè le competenze nel saper fare qualcosa meglio delle altre.

Molte persone vengono eliminate dalla struttura non perché non siano competenti, ma perché nella fusione si creano doppioni di ruolo (e anche perché il costo dell’operazione viene in parte recuperato con la riduzione dei costi di personale). Nel ribollente calderone dell’organizzazione rimescolata i ruoli si sovrappongono e si confondono. Così non si premiano le persone più qualificate, ma quelle più gradite alla fazione che prende il sopravvento. I giochi di potere e le manovre di corridoio prevalgono su ogni criterio di merito o capacità.

Anche se sopravvivono alla strage, le persone competenti sono spesso spostate in ruoli per cui sono inadatte – e comunque demotivate da un clima in cui far bene conta poco. L’impegno per la qualità non è premiato, la competenza non conta, si bada alla sopravvivenza nel giro tortuoso degli intrighi e delle apparenze.

Insomma il classico Principio di Peter (che è una, fra tante, manifestazione della stupidità) continua a fare danni, in modo tanto più grave quanto più si mescola con altre disfunzioni.

A questo proposito vedi anche
Le contraddizioni della “meritocrazia”

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di presentazine del libro

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